很多人會這么算賬：

　　賣出1件衣服，商場賺500的20℅，也就是100元；

　　供應(yīng)商呢？

　　先扣除150的進價，再減去商場100元的扣點，剩下250元的毛利；

　　接下來，再扣除裝修、水電、工資等攤銷費用，假設(shè)為零售價的6℅，即30元，還剩220元；

　　很多供應(yīng)商是靠銀行貸款來周轉(zhuǎn)，所以還要扣除利息（若無貸款，可理解為失去儲蓄利息的機會成本），一般為零售價的6～8℅，即40元（取8℅），還剩180元。

　　于是，很多人會得出結(jié)論：每賣一件衣服，商場賺100元，供應(yīng)商賺180元。

　　賣一件衣服賺180？

　　空間這么大，下次“全場5折”，商場當(dāng)然拉上你啦！　　

　　賬該怎么算？　　

　　問題是，商場忽略了一點：雖然賣出了1件，可供應(yīng)商的庫房里還有99件，誰能保證接下來99件都能賣掉？如果賣不掉，那就賠死了。死在庫存上的供應(yīng)商還少嗎？

　　換句話說，這個時候算賬，不能拿單件來算，而應(yīng)該拿這款衣服的這一批貨一起來算。也就是我們通常所說的，這批貨有一個“盈虧平衡點”�！　�

　　盈虧平衡點﹦（采購價格＋聯(lián)營扣率＋運營成本＋利息成本）∕零售價格（加粗）（上下各空一行）　　

　　在這個案例中，盈虧平衡點﹦（150＋100＋30＋40）∕500﹦64℅。

　　也就是說，這一款衣服，如果進貨100件，只有按照原價500元賣到64件，這100件貨的投資才算收回來了，接下來再賣的才是利潤。

　　顯而易見，盈虧平衡點越低越好；越低，我們盈利的速度越快。一般來說，普通品牌的盈虧平衡點在60℅～70℅之間。　　

　　什么樣的商品能在商場賣？　　

　　剛才我們在計算這一平衡點時，是假設(shè)零售價和拿貨價已經(jīng)確定了。但是，實際訂貨時，往往是進貨價已經(jīng)確定，但零售價卻還未定死，很多時候還可以調(diào)整。因為很多品牌商會根據(jù)區(qū)域市場的重要性給出不同的折扣力度，并制作出不同的吊牌價簽，所謂的“全國統(tǒng)一價”其實并不統(tǒng)一。

　　這時，我們就可以根據(jù)消費者可接受的價格來初定零售價，然后利用零售價與進價來計算平衡點。由于進價不變，要降低盈虧平衡點，那就提高零售價；反之，若要打折降價，則意味著盈虧平衡點會提高。

　　假設(shè)一款衣服，如果零售標價1680元，計算出平衡點為88℅，這個比值太高；如果定價為1980元，平衡點為83℅，還是高，那這款衣服就可以直接放棄訂貨了，因為超過2000元很少有人買了，這是消費者能夠接受的最高限度。

　　在訂貨時，能夠訂到盈虧平衡點在55℅以下的商品，那肯定掙錢了。

　　什么時候能參與打折？　　

　　先了解一個概念：銷售動銷比，即產(chǎn)品從到貨到售出的比例，它反映了產(chǎn)品的銷售速度，決定了產(chǎn)品是否受歡迎。計算方法如下：　　

　　銷售動銷比﹦指定期間的銷售量∕到貨量　　

　　為了計算簡便，假設(shè)前面提過的那款衣服到貨100件，第一周賣了27件，那它的銷售動銷比為27℅；第二周又賣了35件，那么截至第二周，該款商品的銷售動銷比為62℅，已經(jīng)接近它64℅的盈虧平衡點了，說明賣得非常好。

　　這個時候，你要不要補貨？

　　而補貨必然要考慮產(chǎn)品生命周期，不能貨補過來了，也過季了，那補的全是庫存。所以，要預(yù)先設(shè)定每一款衣服的生命周期。

　　假設(shè)這款衣服的生命周期為6周左右，再假設(shè)補貨補了50件，那么，此時盈虧平衡點沒變，但銷售動銷比卻被拉低了，只有（27＋35）∕150≈41℅，于是，這一款衣服又陷入了風(fēng)險之中。

　　如果計劃在第三周結(jié)束時，必須使它的銷售動銷比達到盈虧平衡點（64℅），那第三周就必須賣掉150*64℅—27—35﹦34件。

　　問題是：由于產(chǎn)品生命周期縮短、貨品缺色斷碼、季節(jié)變化以及競爭對手影響等，該款服裝的銷售速度也在下降，會賣得越來越差，從旺銷到平銷再到滯銷。

　　于是，我們不得不考慮：要不要降價促銷？降多少？

　　這就取決于銷售動銷比與盈虧平衡點的比較——

　　一般來說，如果銷售動銷比達到盈虧平衡點，我們就可以偷著樂了。此時，如果競爭對手降價促銷，我們完全可以跟進，因為我們已經(jīng)回收成本了。當(dāng)然，也要考慮這款產(chǎn)品的生命周期還有多長？如果時間還很長且競爭對手促銷的影響不太大，我們大可不必跟價；即使跟，力度也不要太大。因為剩下的庫存都是利潤，能賺1萬，干嘛打折只賺8千？所以，能不打折盡量不打折，我們要使利潤最大化，甚至要考慮補單。

　　可是大多時候，銷售并不是太順利，銷售動銷比還沒有達到盈虧平衡點，而且從生命周期來看，所剩時間已經(jīng)很短了，必須采取措施及時處理庫存。最簡單的辦法就是降價促銷。但是打幾折呢？

　　一般來說，時間剩得越短，銷售壓力越大，促銷折扣越低。但這個度如何來把握？還是盈虧平衡點！打折意味著零售價在降低，也就意味著盈虧平衡點在提高。折扣越低，平衡點越高，我們虧損的概率越高，而這個平衡點一定不能超過90℅。因為再好賣得東西，也總會剩幾件，這么高的平衡點，我們肯定會賠錢。

　　通常，滯銷款的平衡點最后達到90℅即可，平銷款的平衡點達到70℅～80℅即可。根據(jù)經(jīng)驗，服裝的生命周期為3個月（也有公司人為規(guī)定為20天，人為淘汰，只在旺銷期銷售），鞋子的生命周期為5個月。

　　我們以服裝3個月為例，把它分為3個階段：旺銷期、平銷期和滯銷期，每階段各一個月。通常，第一個月銷售動銷比會達到40℅～50℅，第二個月增加20℅～25℅，第三個月由于斷碼等原因，銷售動銷比只增加5℅～10℅，這是一個大致的銷售比例的分配。

　　如果第一個月結(jié)束，銷售動銷比還達不到40℅，且沒有其他原因，這時就有必要特別關(guān)注，加強陳列或者進行推廣了�！　�

　　商場不能粗暴地“全場5折”　　

　　說到這里，我想大家都大致明白了，為什么商場強制供應(yīng)商參加大力度促銷活動時，供應(yīng)商往往會將暢銷貨轉(zhuǎn)移，而只放出沉底貨。因為它們的銷售動銷比不同，供應(yīng)商也是不得已而為之。如果不能換貨品，那就只有虛高價格了。

　　要解決這個問題，就需要商場的企劃部對樓面各個品牌的銷售節(jié)奏有所掌握，盡量有選擇地做活動，避免出現(xiàn)類似“全場5折”的標語，本身這就是錯誤的做法，除非貨品是若干年前的死庫存。

　　正常情況下，企劃案如果考慮供應(yīng)商的銷售節(jié)奏，供應(yīng)商支持的概率也會提高。

　　例如，某上海女裝品牌的上市周轉(zhuǎn)期為90天，前15天是市場導(dǎo)入期，主要銷售對象是忠實客戶，一般以VIP卡折扣銷售；之后的30天屬于正常銷售期，一般參與8折以上的企劃活動；在此之后是強銷期，主要是將庫存消耗掉，此階段，廠家可以參與5折左右的活動；最后15天，一般進行掃尾，2～3折居多，以花車特買形式為主。

　　這樣，就形成了一個完整的90天的周轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)，商場與供應(yīng)商達到了雙贏。商品價格欺詐的問題也在一定程度上有所緩解。如果此時供應(yīng)商還要弄虛作假，商場可毫不猶豫地清場了。